實行年薪制后，公司還需要做股權(quán)激勵嗎？
股權(quán)激勵與年薪制的比較分析
股權(quán)激勵計劃與年薪制是企業(yè)進行高管激勵的兩個重要工具，兩者既相互關(guān)聯(lián)，又各有側(cè)重，共同構(gòu)成相對完善的企業(yè)激勵約束機制。尤其是年薪制，由于不涉及企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)，且對高管有較好的激勵約束作用，在國內(nèi)企業(yè)中已經(jīng)得到廣泛的應(yīng)用,股權(quán)激勵計劃已經(jīng)被越來越多的企業(yè)所接受。
在管理實踐中，很多企業(yè)未能充分認識到兩者之間的差異，在方案的制定上未能充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢和兼容性，導致激勵效果不盡如人意，并無形中增加了企業(yè)的激勵成本。
因此要對這兩種激勵模式進行比較分析：
股權(quán)激勵計劃和年薪制的區(qū)別主要表現(xiàn)在如下幾個方面：
一、激勵時限不同
股權(quán)激勵計劃是一種長期激勵，其有效期一般在3～5年，甚至有些企業(yè)的股權(quán)激勵計劃有效期長達8～10年，因此可以將高管的利益與股東和企業(yè)的長期利益相捆綁，實現(xiàn)企業(yè)長期利益的最大化。
而高管年薪制是一種短期激勵，其有效性僅為一年（一個財務(wù)年度），所有的獎勵在當年或第二年即可兌現(xiàn)。
企業(yè)常見的問題是將年薪的一部分（如績效年薪的10%）存入公司專用賬號，在未來3～5年內(nèi)延期發(fā)放給高管（如分四年，每年發(fā)放25%）。若是在此期間高管出現(xiàn)重大經(jīng)營失誤給公司造成重大損失，該部分延期發(fā)放年薪將被扣除以彌補公司的損失。這種制度安排利弊參半，在提高年薪約束力的同時，也降低了激勵力度。
二、結(jié)構(gòu)不同
股權(quán)激勵計劃的結(jié)構(gòu)較為簡單，一般由一種或多種股權(quán)項構(gòu)成，高管可通過分紅或出售股票等方式獲利，從而形成對高管的物質(zhì)激勵。
高管的年薪一般由基本年薪和績效年薪兩部分組成，其中基本年薪按月發(fā)放（月工資），用于保證高管的基本生活，一般只與崗位相關(guān)，與業(yè)績無關(guān)。
績效年薪一般表現(xiàn)為年終獎金的形式，年底一次性發(fā)放，主要與業(yè)績掛鉤，與崗位關(guān)聯(lián)度不大。
三、激勵形式不同
股權(quán)激勵，顧名思義，是以股權(quán)的形式進行激勵，如將分紅權(quán)、配股權(quán)、資本升值收益權(quán)、股票交易權(quán)等一種或多種股權(quán)項授予高管，高管可以通過行使相關(guān)權(quán)利獲利（分紅或股票買賣差價）。
而年薪一般是以現(xiàn)金的形式對高管進行激勵，即通過每月發(fā)放工資或年底發(fā)放年終獎金等形式來激勵高管，激勵效果比較確定和明顯。
企業(yè)常見的問題是將年薪的一部分（如績效年薪的10%）作為獎勵基金存入公司專用賬號，用來給經(jīng)理人購買股票，這種做法實際上是打通了年薪與股權(quán)激勵的壁壘，會對高管的積極性造成一定的影響，尤其是年薪水平不高且公司未來發(fā)展不確定性較大的情況下，此種做法尤為不可取。
四 激勵條件不同
不論股權(quán)激勵還是年薪制，都是與業(yè)績掛鉤的，高管需要完成一定的業(yè)績目標方能獲得相應(yīng)的獎勵。但兩者的業(yè)績條件是不同的。一般來說年薪制的業(yè)績條件要低于股權(quán)激勵的業(yè)績條件。以全年凈利潤增長率這個指標為例，在年薪制下，只需達到8%的增長率便可拿到100%的年薪，但在股權(quán)激勵計劃中，可能需要達到12%的增長率才能具備行權(quán)的條件。
大體來說，基本年薪是無業(yè)績條件的（僅與崗位相關(guān)），績效年薪有一定的業(yè)績要求，而股權(quán)激勵則有著較高的業(yè)績要求。
企業(yè)常見的問題是將績效年薪的業(yè)績條件混同于股權(quán)激勵的業(yè)績條件，或者兩者相差不大。若是業(yè)績條件過低，則股權(quán)激勵成為變相的獎金，失去了激勵的作用，也加大了激勵的成本。若是業(yè)績條件過高，則績效年薪難以獲得? ??也失去了激勵的作用。
五 激勵幅度不同
正是由于兩者的激勵條件難易不同，所對應(yīng)的風險不同，由此對應(yīng)的風險收入（即激勵幅度）也就不同。一般來說，股權(quán)激勵的激勵幅度要遠遠大于年薪幅度，近年來，國際上一些大型企業(yè)，其高管的股權(quán)激勵收益甚至數(shù)倍、數(shù)十倍于年薪收入，也正是由于這種收入上的巨大差距方能體現(xiàn)股權(quán)激勵的激勵效果。
目前企業(yè)常見的問題是股權(quán)激勵幅度與年薪（主要是績效年薪）的幅度差距不夠大，若是兩者的激勵條件差距很大而激勵幅度差距較小，那么對高管來說，股權(quán)激勵也就變得可有可無了。
六 適用對象不同
股權(quán)激勵適用范圍較廣，一般包括董事、監(jiān)事、高管以及核心骨干員工。尤其是近年來，在國內(nèi)上市公司中，越來越多的核心骨干員工被納入股權(quán)激勵計劃之中。企業(yè)中享受股權(quán)激勵計劃的核心骨干員工，其人數(shù)往往數(shù)倍于高管和董事的人數(shù)。
而年薪制一般僅適用于高管人員，即總監(jiān)及以上職位的管理人員，包括CEO、COO、CFO、CTO、CMO等。在實際操作中，考慮到核心骨干員工與公司總體業(yè)績的直接相關(guān)性較小，因此很少有企業(yè)對核心骨干員工實施年薪制。
企業(yè)在制定高管激勵約束機制時，往往會將年薪制作為實施股權(quán)激勵計劃的前提條件，即企業(yè)先實行年薪制，只有年薪制不足以激勵高管時，再導入股權(quán)激勵計劃來加大激勵力度。因此，股權(quán)激勵計劃作為高管總體薪酬結(jié)構(gòu)中的有機組成部分，可以看作是年薪制的延伸。
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