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如何打造房地產(chǎn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？

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房地產(chǎn)是高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，資金投入大、運(yùn)作周期長(zhǎng)、市場(chǎng)變化快，即使是優(yōu)秀企業(yè)，稍有不慎也會(huì)一敗涂地。如何讓企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出并保持持續(xù)發(fā)展，成為新世紀(jì)房地產(chǎn)企業(yè)正在苦苦思考的難題。而且，在中國(guó)加入WTO后，房地產(chǎn)企業(yè)不僅面臨著消費(fèi)主體、供求關(guān)系、消費(fèi)者需求等方面的不斷變化，而且還面臨著國(guó)外企業(yè)涌入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)而產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)。要想從根本上解決這些問(wèn)題，一個(gè)主要思路就是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，樹(shù)立新的戰(zhàn)略觀念，培育房地產(chǎn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

一、 房地產(chǎn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析

（一）什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力

核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念是1990年戰(zhàn)略管理學(xué)者普拉哈拉德 (Prahalad)和哈默爾(Hamel)提出的。他們認(rèn)為，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的真正源泉是公司范圍內(nèi)的技術(shù)和生產(chǎn)技能合并成為使各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠迅速適應(yīng)變化機(jī)會(huì)的能力。企業(yè)具有不同的有形和無(wú)形資源，這些資源可轉(zhuǎn)變成獨(dú)特的能力；當(dāng)一個(gè)企業(yè)具有價(jià)值、獨(dú)特、不易復(fù)制、難以替代的資源時(shí)，它就比其他企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵就是培植企業(yè)對(duì)自身?yè)碛械膽?zhàn)略資源的獨(dú)特的運(yùn)用能力，即核心競(jìng)爭(zhēng)力。在論述核心競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程中，普拉哈拉德和哈默運(yùn)用隱喻的方法，將企業(yè)看作一棵大樹(shù)，核心競(jìng)爭(zhēng)力是樹(shù)根，企業(yè)通過(guò)協(xié)調(diào)各種不同產(chǎn)品的技能并使各種技術(shù)分支合成一個(gè)整體，最終形成果實(shí)——企業(yè)的最終產(chǎn)品，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。核心競(jìng)爭(zhēng)力作用機(jī)制的流程是：發(fā)展與取得構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力的知識(shí)與技能→整合核心競(jìng)爭(zhēng)力→擴(kuò)大核心產(chǎn)品市場(chǎng)占有率→擴(kuò)大最終產(chǎn)品市場(chǎng)占有率。核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅僅表現(xiàn)為關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵設(shè)備或企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制，而更為重要的是它們之間的有機(jī)融合，是各種能力的綜合提升。

核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合，它的取得是企業(yè)歷史活動(dòng)的結(jié)果，但它的培養(yǎng)卻要受到企業(yè)的戰(zhàn)略意圖與遠(yuǎn)景的影響。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力：資源整合能力與創(chuàng)新能力

從行業(yè)特性的角度看，房地產(chǎn)行業(yè)有進(jìn)入壁壘低，基本技術(shù)公開(kāi)，市場(chǎng)變化快，產(chǎn)品非標(biāo)準(zhǔn)化，資金投入高，運(yùn)作周期長(zhǎng)等特點(diǎn)。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)建設(shè)項(xiàng)目與所在地的政策、法規(guī)、規(guī)劃密切相關(guān)，具有濃厚的地方色彩。在企業(yè)無(wú)法控制政策環(huán)境、市場(chǎng)變化的情況下，要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中站住腳，房地產(chǎn)企業(yè)就必須有自己的可持續(xù)發(fā)展之道——強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)能力，尤其是針對(duì)市場(chǎng)與客戶(hù)的研究及資源有效統(tǒng)籌等方面的能力。

從價(jià)值鏈分析的角度看，房地產(chǎn)企業(yè)的價(jià)值形成過(guò)程包括項(xiàng)目決策、規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工管理、市場(chǎng)銷(xiāo)售、物業(yè)管理，涉及各行業(yè)和各個(gè)環(huán)節(jié)，是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)實(shí)際上是一個(gè)“系統(tǒng)集成商”，它將資金、土地、設(shè)計(jì)、施工、物業(yè)管理、環(huán)境等多種變量因素組合成自己的產(chǎn)品，并通過(guò)廣告、營(yíng)銷(xiāo)、租賃等服務(wù)最大限度地實(shí)現(xiàn)自己的市場(chǎng)價(jià)值。一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)必須具備市場(chǎng)研究能力、規(guī)劃設(shè)計(jì)的調(diào)控能力、客戶(hù)吸附與發(fā)掘能力、成本控制能力、精益生產(chǎn)能力、物業(yè)管理能力等多種能力。但并不是所有能力都能成為競(jìng)爭(zhēng)能力。綜合來(lái)看，市場(chǎng)研究與預(yù)測(cè)能力、規(guī)劃設(shè)計(jì)的調(diào)控能力、客戶(hù)吸附與發(fā)掘能力、資源有效整合與統(tǒng)籌能力具有較高的競(jìng)爭(zhēng)性，最有可能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

房地產(chǎn)企業(yè)價(jià)值鏈中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)單獨(dú)考慮，都不足以成為企業(yè)同其他競(jìng)爭(zhēng)者展開(kāi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的資本，未來(lái)體現(xiàn)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商最大價(jià)值的關(guān)鍵因素就是組合、協(xié)調(diào)、判斷與決策能力。對(duì)資金、人力、物力各種資源的調(diào)動(dòng)和配置? ?力、價(jià)值判斷能力、整個(gè)開(kāi)發(fā)流程的決策能力也就構(gòu)成了不同房地產(chǎn)商的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，可以把房地產(chǎn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力界定為市場(chǎng)(市場(chǎng)調(diào)研能力、需求把握能力、快速反應(yīng)能力和資源整合能力等)、質(zhì)量(項(xiàng)目管理、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程質(zhì)量、)、品牌(企業(yè)形象、產(chǎn)品形象、人員形象、營(yíng)銷(xiāo)能力、服務(wù)能力)三個(gè)維度上的能力。其中，市場(chǎng)、品質(zhì)和品牌構(gòu)成了競(jìng)爭(zhēng)力的外殼，而括號(hào)中的內(nèi)容則構(gòu)成了房地產(chǎn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵。而對(duì)以上資源的整合能力與綜合創(chuàng)新能力，就是房地產(chǎn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二、房地產(chǎn)企業(yè)如何培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力

房地產(chǎn)企業(yè)培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)強(qiáng)化資源整合能力，牢牢抓住企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的靈魂——?jiǎng)?chuàng)新能力，主要戰(zhàn)略措施包括下列內(nèi)容：

第一，企業(yè)的內(nèi)部戰(zhàn)略性資源整合能力的培養(yǎng)與創(chuàng)新。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是以企業(yè)資源為基礎(chǔ)的能力優(yōu)勢(shì)，而且必須是異質(zhì)性戰(zhàn)略資源，如技術(shù)、品牌、企業(yè)文化、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、人力資源管理、信息系統(tǒng)、管理模式等。只有在這些方面進(jìn)行強(qiáng)化突出，建立互補(bǔ)性知識(shí)與技能體系，才能獲得持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，別人才難以模仿。這方面，房地產(chǎn)企業(yè)可以建立高層決策者戰(zhàn)略評(píng)價(jià)機(jī)制。董事會(huì)可以設(shè)立戰(zhàn)略管理委員會(huì)或定期召開(kāi)由各部門(mén)、各事業(yè)部、子公司、集團(tuán)各公司經(jīng)理參加的企業(yè)“競(jìng)爭(zhēng)能力評(píng)價(jià)會(huì)”，也可邀請(qǐng)管理、技術(shù)方面專(zhuān)家和政府行業(yè)主管部門(mén)官員參加，從各方面對(duì)本企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行會(huì)診評(píng)估，研討今后發(fā)展思路。

第二，激發(fā)創(chuàng)新能力。從某種意義上說(shuō)，創(chuàng)新是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的真正源泉。創(chuàng)新的最主要結(jié)果是形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)預(yù)見(jiàn)能力，使企業(yè)建立對(duì)未來(lái)最接近真實(shí)的假設(shè)，從而具備搶先到達(dá)未來(lái)并保持領(lǐng)先地位的潛力。對(duì)任何一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)而言，激發(fā)創(chuàng)新能力的核心在于企業(yè)擺脫現(xiàn)有的市場(chǎng)和產(chǎn)品觀念的約束、重視多樣化的整合、超越顧客導(dǎo)向、保持好奇心和想人之所想等多種激勵(lì)手段的綜合運(yùn)用。包括管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)理念創(chuàng)新等多方面。如：

制度創(chuàng)新—構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。建立一個(gè)富有彈性和行業(yè)特點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制，如：?jiǎn)T工虛擬股權(quán)期權(quán)制、職業(yè)計(jì)劃培訓(xùn)、企業(yè)文化歸屬感的培養(yǎng)等。建立一個(gè)強(qiáng)有力的約束機(jī)制，制定出企業(yè)自己的實(shí)施細(xì)則，對(duì)骨干崗位的人員（如預(yù)決算人員、工程管理的各專(zhuān)業(yè)工程師、負(fù)責(zé)提供材料的采購(gòu)人員、營(yíng)銷(xiāo)骨干等）實(shí)行嚴(yán)格的動(dòng)態(tài)管理。隨著社會(huì)化分工與協(xié)作的深化，今后房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的職能主要體現(xiàn)在決策和投資上，而業(yè)務(wù)的全過(guò)程籌劃可能由顧問(wèn)公司來(lái)完成，企業(yè)管理創(chuàng)新的重點(diǎn)就是決策了。

戰(zhàn)略創(chuàng)新--合作是未來(lái)房地產(chǎn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要來(lái)源。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)作為集房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)、管理和服務(wù)等職能于一體的綜合性企業(yè)，其產(chǎn)品（土地、房屋）具有價(jià)值大、移動(dòng)性差、投資風(fēng)險(xiǎn)大、質(zhì)量受制因素多（受規(guī)劃設(shè)計(jì)質(zhì)量、工程施工質(zhì)量和銷(xiāo)售服務(wù)質(zhì)量的影響大）等特點(diǎn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟、聯(lián)合采購(gòu)、合作開(kāi)發(fā)對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)而言可能成為重要選擇，萬(wàn)科、華遠(yuǎn)、華潤(rùn)等公司已實(shí)踐過(guò)。未來(lái)的房地產(chǎn)霸主可能在合作中產(chǎn)生，而不是在競(jìng)爭(zhēng)中產(chǎn)生。

三、以萬(wàn)科為例看房地產(chǎn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)

萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，是中國(guó)大陸首批公開(kāi)上市的企業(yè)之一。截止2001年底，已進(jìn)入深圳、上海、北京、天津、沈陽(yáng)、成都、武漢、南京、長(zhǎng)春和南昌十個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，人口眾多的大城市進(jìn)行住宅規(guī)模開(kāi)發(fā)，歷年累計(jì)竣工面? ?348.6萬(wàn)平方米，土地儲(chǔ)備量980萬(wàn)平方米。公司總資產(chǎn)64.83億元，凈資產(chǎn)31.24 億元，擁有員工5349名，全資及關(guān)聯(lián)公司43家。經(jīng)過(guò)多年積累，萬(wàn)科地產(chǎn)以其準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位、超前的規(guī)劃設(shè)計(jì)以及優(yōu)質(zhì)的物業(yè)管理，在業(yè)內(nèi)樹(shù)立了良好的品牌形象。萬(wàn)科的戰(zhàn)略目標(biāo)是：以上海、北京、深圳、廣州為核心城市，同時(shí)選擇以上海為龍頭的長(zhǎng)江三角洲地區(qū)、以北京為龍頭的環(huán)渤海地區(qū)和以深圳、廣州為龍頭的珠江三角洲地區(qū)三大城市圈開(kāi)發(fā)住宅，集團(tuán)還將選擇成都、武漢等腹地區(qū)域經(jīng)濟(jì)中心城市作為發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)一步擴(kuò)大集團(tuán)在各地的市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)成為行業(yè)領(lǐng)跑者的目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，萬(wàn)科制訂了經(jīng)營(yíng)專(zhuān)業(yè)化、住宅主流化、財(cái)務(wù)政策積極化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理化的發(fā)展戰(zhàn)略以及一系列創(chuàng)新措施。

1、制度創(chuàng)新

股份制改造：1998年萬(wàn)科國(guó)有股比重從19.3%下降至9.6%。國(guó)有股在一次次擴(kuò)股在被稀釋 。由于產(chǎn)權(quán)清晰，上級(jí)主管無(wú)法直接干涉萬(wàn)科，只能作為董事起作用，萬(wàn)科因此走上了市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的道路，確定了以住宅房產(chǎn)建設(shè)為核心的發(fā)展戰(zhàn)略，王石則從創(chuàng)業(yè)者向職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)化。

立項(xiàng)評(píng)審機(jī)制：萬(wàn)科組織了集團(tuán)房地產(chǎn)項(xiàng)目評(píng)定委員會(huì)，集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的項(xiàng)目立項(xiàng)、規(guī)劃設(shè)計(jì)等重大決策，推行立項(xiàng)聽(tīng)證機(jī)制，保證了決策的科學(xué)化。

2、戰(zhàn)略創(chuàng)新

由多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化：萬(wàn)科曾經(jīng)涉足貿(mào)易、加工、文化和房地產(chǎn)等諸多領(lǐng)域。王石認(rèn)為多元化經(jīng)營(yíng)使萬(wàn)科走了彎路，于是從1994年開(kāi)始從多元化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向以房地產(chǎn)為核心的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)。 1992年，住宅業(yè)占萬(wàn)科經(jīng)營(yíng)份額的25%，到1999年，住宅業(yè)上升到95%。萬(wàn)科于2001年將直接及間接持有的萬(wàn)佳百貨股份有限公司72%的股份轉(zhuǎn)讓給中國(guó)華潤(rùn)總公司及其附屬公司，成為專(zhuān)業(yè)化的房地產(chǎn)公司。

加強(qiáng)與建筑商、材料商的信息溝通，形成協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程，成立產(chǎn)業(yè)同盟。

3、組織創(chuàng)新

為有效地利用土地資源，降低資源、材料的消耗，萬(wàn)科已成立建筑研究所。

萬(wàn)科在財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了調(diào)整，建立了財(cái)務(wù)結(jié)算中心，集中統(tǒng)一資金調(diào)度，壓縮管理成本，積極拓展融資空間。

組建物業(yè)管理集團(tuán)：使其從地產(chǎn)業(yè)務(wù)中獨(dú)立出來(lái)，集中資源拓展品牌，走專(zhuān)業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化之路，成為集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)

建立利益共同體：將致力于同建筑商建立利益共同體，形成良性的互動(dòng)關(guān)系，共同促進(jìn)住宅產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展

4、技術(shù)創(chuàng)新

建筑設(shè)計(jì)創(chuàng)新：以萬(wàn)科建筑技術(shù)研究中心為龍頭開(kāi)展創(chuàng)新，把重心從營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)向技術(shù)、提升產(chǎn)品品質(zhì)層面。

采購(gòu)系統(tǒng)創(chuàng)新：組建萬(wàn)科采購(gòu)中心，建立以“中城房網(wǎng)”系統(tǒng)為平臺(tái)的采購(gòu)系統(tǒng)，在降低交易成本的同時(shí)，促進(jìn)新材料在萬(wàn)科房地產(chǎn)的使用。

5、品牌創(chuàng)新

萬(wàn)科啟動(dòng)全國(guó)品牌戰(zhàn)略，以產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)為萬(wàn)科品牌奠定基礎(chǔ)。全國(guó)各地萬(wàn)科分支機(jī)構(gòu)中，擁有共同的企業(yè)核心價(jià)值觀、“以客戶(hù)為導(dǎo)向”的服務(wù)理念、規(guī)范化的管理模式、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)流程以及萬(wàn)科所提倡的生活方式。在各地項(xiàng)目中，遵循以大規(guī)模開(kāi)發(fā)為主的原則，提供完善的配套和無(wú)微不至的物業(yè)管理服務(wù)，營(yíng)造富有活力和魅力的社區(qū)文化。

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